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Éthique de situation et humanisme dans le management

Sens

En situation de commandement, les officiers donnent des ordres, lesquels sont exécutés conformément aux procédures ou « process » utilisés maintes et maintes fois en entrainement. Le commandement, moyen militaire pour diriger des hommes, est finalement plus facile à mettre en œuvre lorsque la situation de crise l’exige. Il est même efficient et efficace lorsque la décision est limpide et précise. Il ne souffre pas de discussion car la contrainte de temps ou de vie l’exige. Toutefois, et cette possibilité existe depuis quelques années, le dernier maillon de la chaîne du commandement peut ne pas exécuter un ordre si l’environnement dans lequel il agit lui semble inadéquate ou défavorable. L’exemple d’un pilote de chasse qui n’a pas tiré sur une cible sélectionnée par l’état-major dans un pays d’Afrique en est exemple. En effet, il a aperçu au dernier moment des personnels civils utilisés comme boucliers humains autour de la zone cible. La décision ultime de l’exécutant a pris une envergure éthique sans précédent.
Le « commandement » dans la société civile peut dans certains cas être un moyen de réagir et de saisir une opportunité économique. Si l’esprit d’entreprise, forgée sur une identité forte reposant sur des valeurs partagées, développe la confiance interne et favorise un bon climat général, le cadre supérieur peut exiger une réactivité et une disponibilité de ses collaborateurs dans un temps déterminé.

En général, les officiers ou les cadres font plutôt du management. J’ai eu l’honneur de former des élèves de grandes écoles en management à l’école de l’air. Ils étaient surpris que les militaires utilisent régulièrement une voie participative, pensant à tort que le commandement était leur unique façon de conduire des hommes. Pour ces étudiants, le commandement est un moyen simple et facile pour diriger des hommes. Seulement l’homme, qu’il soit militaire ou civil, est un être qui agit selon les mêmes ressorts, des leviers de motivation et des valeurs fortes communes. La reconnaissance et la considération de ses personnels, l’attitude empathique du chef, son exemplarité et sa vision, sont autant de qualités communes.

Questions

Qu’est-ce qui transcende les militaires ? Quelles sont les valeurs communes à une armée et une société privée « éthiques » ? Vers quelles vertus tendre ? Quel humanisme proposer en entreprise ?

Éclairages

La remise en question permanente facilite l’apprentissage par l’introspection, une analyse fine de ses erreurs et de ses forces. Je sais pour avoir échangé avec les pilotes de la Patrouille de France que la remise en question est permanente. Ils se remettent en question après chaque vol en décryptant et en écoutant les remarques de ses camarades. L’humilité fait partie de leur état d’esprit. Voler à 8 avions à moins de 3 mètres l’un de l’autre à 700 km/h est une prouesse humaine. Former une seule Ame harmonieuse en patrouille à partir de 8 pilotes, de 8 âmes, est magique et possible.

L’authenticité, le courage et la capacité à prendre des décisions sont également des vertus cardinales transversales du décideur efficace. L’homme est la richesse d’une armée ou d’une entreprise. L’intelligence émotionnelle et relationnelle d’un leader a les mêmes effets sur les membres d’un service, qu’ils soient en uniforme ou non.

L’éthique de l’officier de l’armée de l’air est un véritable laboratoire de cas de conscience différenciés. Les diverses confrontations d’idées auxquelles il est soumis et les nombreuses mutations le font grandir. « L’homme se découvre quand il se mesure avec l’obstacle », citation de l’aviateur écrivain Antoine de Saint-Exupéry, se vérifie dans toutes les épreuves délicates que l’officier est amené à surmonter. Les crises, les situations dégradées, l’isolement parfois de l’officier sont autant de cas concrets pour mûrir sa réflexion et pour se rapprocher des hommes. La solidarité est nécessaire dans ces cas difficiles, l’homme est un animal androïde qui a besoin de vivre avec ses congénères.

Même si l’armée de l’air exploite des processus techniques performants, son approche humaniste est essentielle et prioritaire. Elle ne perd pas de vue la finalité accordée à l’homme. Ses expériences, ses erreurs et ses bonnes pratiques sont partagées à l’aide des retours d’information, les retours d’expériences (Retex). Ces réunions interactives et sans jugement de valeur sont pratiquées aussi bien « à chaud qu’à froid », c’est-à-dire aussitôt après une opération qu’après un certain temps. Ces confrontations de cas et de points de vue s’exercent dans un véritable esprit d’équipe. Ces échanges, formels et informels, sont tout autant fructueux. Des chercheurs des écoles d’officiers de l’armée de l’air confirment par leurs travaux la richesse et l’intérêt des Retex informels dans le cadre des échanges permanents entre les pilotes après des débriefings plus formalisés. Ces compétences collectives sont tout aussi importantes que les compétences individuelles. Plusieurs cerveaux interconnectés sont plus puissants qu’un seul. Au-delà de l’aspect cybernétique, c’est avant tout la richesse des relations humaines authentiques, qui fait la force d’une armée. Une force bornée par des repères fiables, ces valeurs qui font émerger la nature profonde et universelle de l’être humain…

En bref

La finalité de l’armée de l’air engage l’officier au-dessus de lui-même, il dépasse et transcende son soi pour un Soi collectif, une cause nationale voire supranationale. Ce contrat tacite avec lui-même et explicite avec la Nation lui donne un sens plus fort et plus large. Le prix de sa vie peut être non négociable, ce qui fait ressurgir chez lui des ressources et des forces insoupçonnées. Son système de valeurs, véritable boussole de vie, le guide dans ses actions par ce fort engagement, et malgré les situations de crise, le protège et le pose. Le militaire connaît mieux la valeur de la vie car il côtoie le sacrifice suprême. Les conseillers militaires du gouvernement le savent et préconisent souvent à nos autorités politiques des moyens qui privilégient le plus des vies humaines car ils sont beaucoup plus conscients des dommages irréversibles qu’engendre la guerre.

Pour synthétiser, il semble important de dégager trois pôles forces qui caractérisent les officiers de l’armée de l’air. Avec un recul et une expérience de plus de 26 ans dans ce corps d’armée, je dirai que le premier concerne la notion de sens, la direction à suivre. Le second est l’engagement et le 3ème le travail en équipe. Pour unir ces parties, l’esprit de solidarité scelle ces trois ancrages, stabilise et fixe un cap aux orientations du décideur…

 

Un brainstorming en groupe : le carrousel

Sens

La technique du « Carrousel » diffère légèrement du brainstorming individuel car la recherche est collective dès le début et introduit plusieurs questions à la fois. Je l’anime bien souvent en début de matinée ou d’après-midi pour dynamiser le cours car les participants sont debout et tournent sur 3 ou 4 ateliers.

Questions

Quelle méthodologie suivre ? Comment l’animer ? Quel est l’objectif d’un carrousel ?

Éclairages

Méthodologie

Préparer 3 ou 4 questions essentielles très compréhensibles avant la séance. Ecrire une question par feuille de paperboard : la « question – poster ». Il est important de connaître les liens entre ces problématiques exposées, leur articulation afin de faciliter les restitutions, les débats et éclairages à venir. Noter les questions 1 à 3 ou 4. Définir un sens de rotation pour aller d’une question à l’autre.
Préciser aux participants que chaque sous-groupe (SG) possède un marqueur de couleur différent et que les réponses écrites sur la « question-poster » doivent être validées par toutes les personnes du SG.
Dès le 2ème tour, si le SG n’est pas d’accord avec une proposition écrite par un autre SG, la souligner par un trait en forme de vague. Si il est d’accord, la souligner par un trait continu.
Chaque SG a 7 ou 8 mn pour répondre à chaque question en station debout. L’ensemble des SG répond à toutes les questions.

Objectifs

Lorsque tous les SG sont passés devant chaque « question-poster », regrouper les 3 ou 4 questions-posters sur 1 seul tableau ou pan de mur pour exploiter les productions et relever les points communs et les désaccords.
Après avoir débattu des points divergents et convergents, je m’appuie sur quelques propositions du Carrousel pour valider et apporter des informations complémentaires en lien avec la problématique principale, objectif pédagogique du cours.

Animation

Faire 3 à 4 sous-groupes de 4 à 6 personnes.
Préciser où chaque SG débute le carrousel : en face de quelle « question-poster » fixée sur un pan de mur différent, dans le couloir…
Je donne du rythme, insuffle une bonne ambiance et gère le timing. Je n’interviens pas pendant cette phase sauf si c’est un problème technique ou pour expliciter une consigne.
NB : ne pas omettre de remercier tous les acteurs de ces productions et confrontations d’idées à la fin lorsque vous regroupez les 3 ou 4 posters.

En bref

Dans des temps très contraints (environ 22 à 32 mn en fonction du nombre de SG), ce type de recherche cognitive et émotionnelle, à plusieurs participants, fait émerger beaucoup d’idées nouvelles et rapproche les gens.
Ce remue-méninge collectif fait remonter des savoirs intéressants pour le formateur car les élèves/participants trouvent bien souvent des éléments de réponse qui répondent aux problématiques, donc aux attendus. C’est un très bon levier de motivation car les apprenants se sentent reconnus à travers leurs connaissances.
J’utilise systématiquement le Carrousel lors de mes interventions tellement il est efficace à la fois dans la coopération et les confrontations d’idées, que dans l’engagement très soutenu des participants qui retiennent beaucoup d’informations nouvelles de la part d’autres apprenants…

Pourquoi brainstormer ?

Sens

Artiste, le pédagogue « animateur » s’appuie sur des jeux et des exercices développant la créativité des élèves ou participants pour produire de nouvelles idées.
Par définition, un brainstorming (remue-méninge) doit faciliter l’extraction d’idées les plus extravagantes ou les plus innovatrices possibles. Ces idées sortent du périmètre professionnel parfois contraignant et limitant. C’est l’occasion d’animer une « réunion discussion production d’idées » avec divers participants. En ce sens, le thème du brainstorming ne doit pas être précisément énoncé pour éviter un phénomène de conditionnement qui restreint et limite la recherche. Ce doit être au contraire un champ de possibles extraordinaires…

Questions

Quelles sont les règles de base d’un brainstorming ? Quel est son intérêt ? Quels en sont les avantages ? Comment utiliser un tableau pour faire émerger une conscience collective ?

Éclairages

Je vous présente 6 règles d’un brainstorming qui fonctionne particulièrement bien. Je les ai testé en état-major et les utilise systématiquement dans mes interventions :

1. Focaliser l’attention des participants

Les inviter à se concentrer sur le type de production attendue. Etre pleinement présent et conscient, à l’ici et maintenant, centré et aligné. L’inconscient ouvre les portes de l’intuition et la créativité. Laisser libre cours à son imagination.

2. Ne pas juger ses propres productions

Elles doivent être accouchées instinctivement sur une feuille blanche sans chercher à les classer. Laisser sa main écrire ou dessiner sans chercher à la contrôler.

3. Laisser venir ses idées et ses pensées spontanément

Mots, verbes, expressions, croquis… Cette approche doit permettre aussi de faire ressortir des émotions, des métaphores, des schémas, des dessins… => carte blanche sur la forme en se laissant guider par son « cœur » et ses « tripes ». L’approche est holistique et systémique.

4. Informer qu’il n’y aura pas de jugement de valeur sur les idées dévoilées durant la phase de restitution collective

Ni de la part de l’animateur, ni de la part des autres participants.

5. Consacrer un temps bref (4 à 6 mn) à la réflexion et à l’introspection

Un silence respectueux est demandé.

6. Formuler par écrit le sujet sous forme d’une question au tableau au dernier moment

Après cette phase de recherche et de production libre individuelle, il est proposé 1 outil de remue-méninges sur tableau blanc.

Méthodologie

Au travers d’un tour de table et en accord avec chaque « participant-producteur », écrire sur un grand tableau chaque idée alternativement. 1 idée/personne à la fois.

Rôle de l’animateur

Je ne fais que reformuler l’idée afin qu’elle soit bien comprise par l’assemblée et la note au tableau sans la commenter. Lorsque les « sources créatrices » sont taries après plusieurs tours de table, la phase de restitution achevée, il convient de faire rassembler les productions/idées par famille en confrontant les différents avis avec le consensus du groupe.

Objectif

La phase finale consiste à établir un plan d’actions avec le groupe pour construire un projet à partir des matériaux bruts accouchés lors du remue-méninge.

Le principal intérêt est que tous les participants :

  • sont très attentionnés et concentrés par leur engagement cognitif autour de la problématique posée,
  • se sentent considérés car tous produisent de manière plus ou moins anonyme,
  • s’expriment en relative liberté. Même les plus introvertis participent car ils ne se sentent pas jugés,
  • confrontent leurs points de vue et de fait ouvrent leurs esprits,
  • rebondissent sur une idée émise par un autre participant et complètent la production d’idées,
  • aboutissent bien souvent à de bonnes réponses par la bonne question posée,
  • prennent plaisir dans ces animations car elles sortent de l’ordinaire.

En bref

L’intelligence collective qui émerge par l’interconnexion de toutes les pensées et émotions est bien supérieure à la somme de toutes les intelligences individuelles. Après la production d’idées individuelles autour d’une problématique, greffer d’autres propositions (par effet rebond) enrichit la production commune. Les stagiaires trouvent beaucoup d’éléments de réponse lorsque la problématique exposée est bien orientée !

Différences entre commandement et management

Sens

Il est parfois des raccourcis rapides qui définissent le commandement comme une façon brutale de donner des ordres à des hommes par une autorité supérieure. Le sens de management est dans l’imaginaire collectif une manière d’organiser et de gérer un service.La première différence entre ces deux termes réside dans leurs définitions propres.

Commander fait ressortir la notion d’autorité et implique une notion de subordination. Il définit une relation pyramidale et verticale qui dicte le comportement à adapter.
Manager implique une relation plus horizontale et ne fait pas émerger la supériorité du dirigeant. Sur le plan étymologique, la différence se situe dans le rapport du chef avec ses personnels. Nous parlons d’ailleurs de subordonnés pour un commandement et de collaborateurs pour le management.

La deuxième différence réside sur l’affichage de la hiérarchie. Les grades sont portés à la vue de tous. La transparence des statuts clarifie les relations. En ce sens, le commandement est relié aux grades et la justification ou l’explicitation du rôle de chacun n’est pas utile. De plus la nomination à un poste à responsabilité suit un protocole transparent et partagé par l’ensemble des personnels.

La troisième différence est la notion d’immédiateté et de contexte. Dans l’univers militaire, l’esprit de sacrifice est intimement lié au concept du commandement et non à celui de management. En opération, dans un contexte dégradé, l’officier ne manage pas lorsqu’il suit les procédures expérimentées et utilisées maintes fois à l’entraînement. Il n’a pas le temps de manager et de gérer des relations horizontales avec ses hommes. L’application des ordres réduit les boucles d’informations entre les différents acteurs et la chaîne de commandement bien définie est rapide et efficace.

Le degré d’urgence (contrainte de temps) et un contexte dégradé (des vies en jeu) conditionnent une approche rapide et nécessaire de la transmission d’informations sous forme de directives. En ce sens, le commandement est pertinent. Lorsque la situation est moins conflictuelle, sans contrainte temporelle, l’approche plus transversale du management est préférable.

Ces principales différences orientent par conséquent l’officier ou le cadre sur sa manière de conduire ses hommes selon le contexte, les personnalités de ses personnels et sa confiance en lui. Il peut combiner les deux manières de diriger ses collaborateurs sachant que le commandement est peut-être plus aisé pour le jeune dirigeant car la distance du rapport le protège. Par contre, l’officier ou le responsable d’un service qui souhaite manager, doit veiller à réduire l’espace entre ses collaborateurs et lui-même. Cette problématique centrale sur la relation entre le dirigeant et ses personnels est complexe car elle est également dépendante des caractères et des personnalités des uns et des autres. Ainsi, il est difficile de donner des solutions clés en main pour apprendre comment commander et manager. Diriger est un art dont la toile tissée par la complexité humaine sur un environnement toujours différencié revêt d’innombrables textures.

Questions

Qu’est-ce qui différencie un corps d’armée d’une organisation civile ? Qu’est-ce qui conditionne l’une ou l’autre forme de management ? Est-il possible de conjuguer ces 2 manières de diriger ? Quelles sont les différences de leadership dans les sociétés civile et militaire ?

Éclairages

Les finalités par nature diffèrent considérablement entre une organisation d’Etat et une structure privée. Une institution militaire doit préserver la paix par une force dissuasive, alors qu’une société civile a pour but de faire des bénéfices. L’objectif ultime de l’armée de l’air est la sécurité et la protection des citoyens français ou alliés par des moyens aériens. Une entreprise ne peut se développer sans entrée d’argent. Sa logique commerciale est intéressée et centrée pour faire vivre les hommes et les femmes qui la composent. Une finalité pour une grande cause, qui transcende l’homme, repose essentiellement sur des valeurs fortes. La motivation est « intrinsèque », dans le sens ou le militaire n’a pas une récompense extérieure financière toujours à la hauteur de son engagement. La motivation est plus orientée « extrinsèque » pour les personnels de l’entreprise car elle fait appel à une logique pécuniaire.

La composition d’une équipe de subordonnés ou de collaborateurs diffère également quelque peu. La logique de la sélection et du recrutement des membres d’une équipe est contraire. Le chef d’entreprise ou les cadres supérieurs peuvent choisir leurs futurs collaborateurs. L’officier prend en main une équipe ou une unité déjà constituée, avec des hommes et des femmes qu’il n’a pas choisis, et doit composer avec les forces et les faiblesses de chacun. Je connais maintenant avec le recul la richesse de prendre en main une équipe non choisie. Ma posture a beaucoup évolué avec le temps et les personnes que j’ai eu l’honneur de diriger…

Les contextes diffèrent beaucoup. L’officier sait travailler en situation dégradée voire en situation de crise. La notion de sacrifice représente certainement la différence majeure entre le monde militaire et le monde civil. L’exposition aux risques élevés nécessite un véritable engagement de l’homme pour une cause qui le surpasse, qui dépasse son soi pour un soi collectif. L’engagement pour une entreprise est probablement moins total car les enjeux sont plus circonscrits et n’ont pas de conséquence vitale.

Un environnement parfois anxiogène favorise la solidarité et la cohésion entre les militaires. L’homme est fait pour vivre en communauté, et ses liens sont d’autant plus forts que la situation est tendue. Les cérémonies et les traditions symbolisent cette fraternité et donnent du sens aux engagements et forgent l’identité des personnels de la Défense. Les liens avec l’histoire sont très importants car ils concrétisent un continuum d’actions et de missions dans un cadre éthique dont le système de valeurs est la colonne vertébrale d’une armée. Cette ossature est relativement stable et nécessaire pour affronter les défis et les menaces actuelles. Ne parle-t-on pas de corps d’armée ?

Le contexte économique d’une entreprise est certainement difficile, surtout lorsque des crises multiples éclatent. Elles déstabilisent également les employés qui craignent le chômage et par voie de conséquence le manque de ressources pour vivre. Elles génèrent du stress et provoquent encore plus d’individualité car chacun, dans un esprit de compétition, veut sauver sa peau. Cette menace qui plane sur leur tête renforce le sentiment du « chacun pour soi ». Il en découle souvent un manque de cohésion au sein de l’entreprise. On comprend mieux l’intérêt de la société à créer un esprit d’entreprise, une identité commune avec des valeurs partagées pour traverser une période instable.

En bref

Avec l’expérience, je sais qu’être responsable d’hommes et de femmes n’est pas une science exacte mais un art ! L’art de relier les êtres humains malgré les différences, car toute personne possède des qualités et des défauts. Un manager est à l’écoute, observe, prend en compte des signaux faibles, donne du sens et est exemplaire par ses valeurs constantes… Il discerne les situations à forts enjeux dont les contraintes de temps et de vie exigent du commandement. En majeure partie, il manage et prend à cœur les potentiels de chacun pour le potentiel de l’équipe et de l’organisation…

Leadership partagé

Sens

Quel sens donnez-vous au mot leadership ? Il est souvent entendu comme une capacité à mener des hommes et des femmes vers un but précis. Le leader suscite ainsi une influence sur un groupe pour atteindre un objectif. Aussi il est pertinent de signifier ce que veut dire « partagé » lorsqu’il est associé à leadership.

Il existe différentes formes de leadership. Je ne m’intéresse qu’au leadership capable d’unir des hommes et des femmes autour de missions bien claires. Car les différentes prises de conscience en ce début de 21ème siècle délaissent l’autoritarisme et le chef directif au profit du travail en coopération. Coopérer, c’est aller ensemble vers un but désiré de tous. Travailler conjointement, avec souplesse et sans jugement. C’est mettre de l’humain car nous sommes tous un.

Toutefois, pour dégager l’énergie nécessaire et atteindre les résultats, il est pertinent de définir une ligne directrice, cohérente, jalonnée par des objectifs intermédiaires. Ainsi un « coordinateur général » est parfois désigné mais pas toujours volontaire !

Questions

Alors comment je suis « désiré » malgré tout si je suis responsable d’un projet associant des personnes inconnus ? Comment faire pour me faire accepter comme leader du projet ? Comment motiver mes collaborateurs ?

Éclairages

Le premier point important est de prendre du temps avec les personnes que je ne connais pas. Si j’en ai guère, je les ÉCOUTE ! En posant les bonnes questions ! En demandant leurs avis, leurs arguments. Je m’intéresse à eux…

Missions, leader, troupes sont des termes militaires. Lors d’une mission périlleuse, un bon officier sera suivi par ses équipiers si et seulement si il les a écouté, entendu, respecté malgré leurs différences, si il a partagé des moments avec eux.

Les valeurs d’une organisation rassemblent ses agents pour former une unité, presque un corps comme dans l’armée. La tête définie par un responsable se doit d’être lucide, impartiale, désintéressée (au sens de son propre ego), exemplaire. Faire ce qu’il dit, dire ce qu’il fait et expliciter en quoi des écarts se produisent. Il sait encourager et recentrer. Recentrer factuellement sur les objectifs de la mission pour aligner les énergies individuelles sur l’axe définie. Les compétences collectives sont tout aussi importantes.

En bref

Il ne suffit pas de bien faire pour être simple et efficace. Je suis avec mes semblables, je les aide à grandir car je grandis avec eux. Le secret est d’aimer ses hommes et ses femmes.

« La grandeur d’un métier, c’est peut-être avant tout d’unir les hommes. » (Antoine de Saint Exupéry).

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